1、公司高管中有一個首席學習官
任何企業都應該有一個首席學習官或首席知識官，最低要求也要有一個兼職的，也就是要將打造組織能力作為一個不能缺失的重要事項。在華為是有首席知識官的，第一任首席知識官是譚新德。
首席學習官不能是HR負責人或企業大學校長，除非他們本身就在高管層里，否則中層干部或者是不緊密接觸戰略和業務的管理者很難推動學習型組織的打造。
2、每個部門至少有一個KMer在得到，每個部門的管理者就是該部門知識管理的負責人，然后再配備一個KMer（知識管理執行人）。在有些企業有HRBP制度，每個部門有BP，KMer可以由BP來擔任。但是一定要明確的工作要求，做知識管理需要定期有輸出。
3、每年至少學習一個標桿企業
保持開放系統，華為有向外學習的習慣，任正非甚至要求員工體驗海底撈和順豐的服務。向標桿企業學習要真學，不是學其表面上做了什么，現在是什么樣子的，而應該去思考他們為什么這么做？是如何走到今天的？其底層假設和思維模式是什么？學了后有用的要真落地，而不要講學習僅僅停留在嘴上，要落到行動上。
4、管理者每年要講一次課
管理者尤其是高管上講臺不只是為了講知識講故事，更重要的是一種姿態，重視打造學習型組織，成為“人人都是知識貢獻者”的代言人。也通過這個過程，讓管理思想更加清晰，讓組織文化和戰略深入人心，讓整個公司共同看到未來，并推動戰略思想落地執行。
5、每半年至少要打破一個底層認知
這是很有挑戰的，且不說打破，很多管理者或者一個企業都沒有深入思考過自己的底層認知是什么。底層認知包括對行業、客戶、人才、競爭、運營等各個方面，比如字節跳動的使命是信息流動創造價值，張一鳴的人才觀是高績效人才的密度要大于業務發展的速度。
那為什么要打破呢，外部環境變化莫測，要求組織持續進化，不斷檢核這些底層認知是否已經不適用于新的時代，不斷問“這是真的嗎？在新的環境下有沒有變化？”，通過這種方式一是實現團隊進步，二是實現同頻共振。
6、每季度高管團隊開展一次批評與自我批評
批判與自我批評是我黨的優良傳統，也是這個偉大組織的優秀基因。華為也推崇批評與自我批評，避免管理者的自我膨脹，認知遮蔽。一項調研結果顯示80%的高層管理者自負，很容易形成自己牢固的認知邏輯，坐進自己編織的認知牢籠，看不到自身的問題，聽不進他人的建議。通過制度性的批評與自我批評，可以讓管理者放下架子，平常心對待他人的批判，客觀看待自身存在的問題，用學習者模式而非自我證明模式來平等交流，不斷提升自我認知水平。
7、每個項目至少開展一次知識收割
在華為將知識萃取工作稱為知識收割，華為第一任首席知識官譚新德是知識收割的熱情推崇者和身體力行的踐行者。在組織中有很多的項目在執行，每個項目執行的過程中或結束時都會開展復盤工作，在復盤中要進行知識收割，在華為知識收割需要輸出三類成果：文檔、干貨和視頻。視頻就是項目經理現身說法，講操作過程中的重點環節進行詳細說明，華為會針對性地拍一個5-10分鐘視頻，讓當事人把這些關鍵點講透。
8、團隊每個月開展一次集體學習
在華為每個月有固定的學習日，團隊集體學習，不接待來客，不工作。我們推崇團隊學習模式，在很多組織中的學習是個體學習，高管有很多外出學習機會，去各商學院、總裁班、去標桿企業，但是僅僅一個人的學習只會拉大與團隊的認知差距，有的管理者甚至越來越覺得團隊員工水平不夠，跟不上自己的思維，難以將所學變為團隊共同的能力。而團隊學習不僅僅是學習知識，還可以通過分享研討等方式促進知識交流，達成共識，實現共同成長，形成統一語言。
9、團隊每周至少復盤一次
復盤是日常工作中非常有效的學習手段，華為輪值董事長徐直軍在一次講話中指出“復盤是每一個項目在關鍵里程碑或項目結束時的總結活動，每打一仗就復盤一次，不斷總結經驗，提升作戰能力?！?/span>
很多公司將復盤做成了走流程（四個步驟），變成了工作總結匯報。復盤最為關鍵的是找到成功或失敗的根本原因，解決實際問題，對于成功的關鍵要素提煉總結成方法論，在團隊中復制推廣，以謀求更大的成功。
10、每個團隊每半個月要萃取一條知識
北京第十一中學的校長李希貴會帶領老師們每年萃取1000多條知識，顆粒度小到如何用黑板。我們工作中有大量的隱性知識，如果不將其萃取出來那是多大的浪費？前面提到團隊中要有KMer，要養成敏銳的嗅覺，發現團隊的優秀經驗，及時將其萃取出來。
11、每個團隊每周刻意練習一個技能
這里的每周應該是個虛詞，有些技能可能刻意練習一個月也未必能夠改變。團隊不管是通過學習還是自我復盤，找到適用的方法后就需要刻意練習。美國心理學家K?安德斯?埃里克森說過：決定能力強弱的關鍵因素,既不是聰明,也不是學習時間,而是刻意練習的程度。為什么在此強調團隊共同練習？因為這樣可以形成學習場，同事之間互相督促和反饋，做彼此的鏡子，共同提升。
12、每天至少修改團隊工作手冊中的一條內容
首先團隊中要有工作手冊，就像是得到有品控手冊。但這不是一勞永逸的，因為環境在變化，團隊也在變化，每天都會涌現更好的或者更能應對外部環境的經驗，所以要持續迭代這個手冊，這包括增加、刪減、修改、細化等。因此這里說的一條也是個虛詞，也就是每天都要迭代。
你可能會說唯有大公司才有精力和冗余時間來推行以上12條工作，對于一般公司來說很難做到。其實通過扎實推進，這些學習行為會轉化為團隊能力，最終提升工作效率，帶來更高績效；如果形成習慣，團隊就會具備成長性思維，員工也會受益匪淺。
最終公司會蛻變成為一個進化型組織。